最近比较忙，因为在着手公司基于移动互联网的创新业务的规划和实施，同时又在筹备几场三千人规模以上的大型活动。庆幸的是各项目团队的伙伴们对任务的分解和推进都很顺利，大家也从中学习总结了对于重点工作和大任务，该如何推进才才有效的方法。

在日常工作中，通常每个季度，每个月各部门都需要订制重点工作，比如确定运营规划、运营/销售体系的搭建、创新项目的立项开发、大型活动的策划组织和实施等等。这些重点工作大多至少一个月以上的跨度，关系到部门甚至公司未来发展的大计，这些每个人都很清楚，但是以往在执行过程中经常遇到推进不力的问题。

为什么迟迟无法执行“重点工作”呢？我想主要还是因为重点工作有以下几个明显特征导致的：

首先，重点工作都是些复杂的“大任务”。和办公室日常简单的工作比起来，大任务要么是新的工作，无章可循；要么就是需要各种资源，千头万绪难以下手。如果没有充分的准备和知识积累，或者不先规划和分配，根本无法顺利开展。而对应的“预算申请”、“整理发票”、“拜访客户”等等常规工作，工作内容很单纯，也经常做，所以马上就能动手处理。

其次，重点工作至少都是个把月以上的时间跨度，总给人感觉离完工时间还早，相对于每天的常规工作，可以再拖拖。更多时候因为畏于协调难度，或者对工作的经验不足，自然而然就不愿意推进它。

第三，重点工作的内容往往涵盖很多方面，包括前期实施制定的规划，也会因为在具体推进过程中会遇到各种情况需要不断的完善和调整。而对重点工作的规划迭代，需要比一般常规工作更强的敏锐度、执行力。

为了保障“重点工作”能够很好的执行，让团队各负责成员能够有序的推进，就需要针对以上几个特征做好工作安排：

1、先要明确任务、明确责任、明确目标

既然是关系到部门甚至是公司发展的重要工作，主管就必须首先明确这个工作任务的内容，并且和任务责任人以及任务团队传达清楚，同时也一并明确这个任务的第一责任人及相应的权利。最关键的是，要尽可能的定量明确任务的目标。这三个明确是保障“重点工作”很好执行的先决条件。

2、引导负责人把大任务拆解成小工作

要适度的协助任务负责人尽量简化复杂的工作，通过这个方式为其提供支持。比如前面说的三千人以上参与的户外运动型大活动，分解后就会变成以下项目：

活动组织

• 活动策划方案
• 活动方案执行申请
• 勘察和设计活动场地
• 对接广告公司和执行公司
• 活动各保障单位统筹对接
• 活动现场执行及分工细案
• ……

活动宣传

• 活动宣传计划方案
• 宣传渠道资源的对接
• 编写宣传报道规范和模板
• 活动报名设计及实施
• 活动现场的报道执行和分工细案
• ……

活动招商

• 编写招商方案
• 确定招商权益的可行性
• 组织招商说明会
• 招商业务目标及分解
• 招商进展推进及权益对接流程
• ……

光是大略提及及简化内容，就能列出这么多项目了，这就需要协助责任人列举出这些清单。此外，也必须适时的带领还不习惯分解工作的部属，一起参与这样的过程。

一般人遇到太复杂的大任务，往往不知道如何下手。如果直接挑战，会为自己带来很大的焦虑，但只要先将大任务分解成为几个小任务来处理，就比较容易推进了。所以，支持任务负责人逐步分解工作，可以成为部属大幅推进工作进度的原动力。

3、设定时间节点

当协助任务责任人将工作分解为小任务之后，接下来就就是完成“设定时间节点”的工作了。这样一来，原来看起来很长时间才到期，甚至没有期限的工作就有了完成时间的紧迫性和安排的次序。这点重要性，在之前的“三点式”管理法里详细有说明（感兴趣的朋友可以订阅公众号：周强笔记本（zhouqiangnotes），回复“032”，即可阅读）。

在设定时间节点的时候，必须是和主管和任务责任人进行充分的沟通定出的时间，在此期间还需要设定若干个任务进度跟进的时间节点，并且当着部属的面，讲跟进节点写进自己的日程表里，这样一来，大任务的各项小任务就变成了责任人的“紧急重要事项”而被推进，工作的效率将会大幅度提升。

4、有效的督导和完善

除了前面提到的“任务进度跟进汇报”，有效的督导还可以“日报”制度，也就是重点工作，责任人要定期（最好是每日）工作日报，并于团队成员共享。既然把工作交办下去，就不能一天到晚追问进展情况，这不是良性沟通的方法。而日报制度，可以让主管在不需要多家催促的情况下，及时了解工作进展，有疑问的部分，只要通过日报稍微向部属确认既可。

图：某活动的工作日报范例

此外对于任务的完善和规划升级，需要主管和任务责任人定期面谈，最好是一周一次的周会制度，面谈所讨论的主题基本可以围绕着交办任务的PDCA着手（计划Plan、执行Do、检查Check、行动Action），之前的计划完成情况怎么样？对于计划的检查和总结，可以参考我之前写的“好总结的五问法”来开展（感兴趣的朋友可以订阅公众号：周强笔记本（zhouqiangnotes），回复“045”，即可阅读），这样就能做到有效的规划升级。

只要实施以上的做法，主管就能够支持部属，为千头万绪难以入手的“重点工作”理清思路，找到工作推进的方法和路径，让事关发展的大任务真正的能够有效执行起来，同时还锻炼了部属和团队的工作能力。（完）

文：周强

微信公众号：周强笔记本 （ID：zhouqiangnotes）