周强笔记本
不夸张的说，今天介绍的这本书改变了我团队管理非常重要的一个观念。
在此之前，我在工作中，遇到协调或者管理其他人做事情的时候，总觉得与其耽误时间沟通和解释还不一定达到想要的结果，不如自己做完了事。长久下来，表面上看起来事情暂时解决了，但实际上个人整天忙得像陀螺，疲累不堪，这次解决的问题，下次又会再次出现，而且工作上的伙伴也非都是认同和接受。尤其是带了团队之后，更是经常感觉像救火，很多事情积压在身上，推动的即难，团队的成长还慢。
直到看了这本书，我意识到我养了很多“猴子”，而且大多数都是不该我“养”的。
这本书就是威廉·安肯三世写的《别让猴子跳回背上》，这是一个著名的任务管理方法，最早于1974年就发表在《哈佛商业评论》杂志上了，并且深受英特尔、惠普、IBM，甚至美国政府机构的青睐，将其作为企业组织文化中不可缺少的一环。
作者: [美] 威廉·安肯三世（William Oncken，Ⅲ）
出版社: 湛庐文化策划 中国人民大学出版社
副标题: 世界五百强企业管理者受益最多、赞誉最高、最生动有趣的理论
译者: 陈美岑
出版年: 2009-9
豆瓣评分: 7?.6
到底什么是“猴子”？在回答这个问题之前，得先知道一个管理者的时间主要包括四个部分：老板占用的时间、组织占用的时间、自己占用的时间和外界占用的时间。老板和组织所指派的任务，因为绩效考评等奖惩措施，必须要完成；顾客、投资者、供应商或者政府机构等外界来的工作任务，不是很多，但也不好忽略。所以管理者的时间管理效率的提升，只好从自己占用的时间下手。但是大部分管理者没有想到的是，所谓自己占用的时间，绝大多数都被下属占用了。
比如，在工作中经常会遇到下属问领导：预算超支了怎么办？客户没同意我们的方案怎么办？新功能开发不能准时上线怎么办？活动招不到人怎么办？因为客户欠款这个月业绩可能完成不了怎么办？很多管理者被问及这样的问题时候只好回答：“我来考虑下，告诉你怎么做。”此时，那只原本在下属背上的猴子（任务） 则跳到了管理者的背上，管理者的时间被下属占了，逐渐就变成了管理者忙着救火，而下属没事做等着领导安排。
可实际上管理者的贡献应该来自于他们的判断力与影响力，而不仅仅是他们个人投入在工作中的时间长短与埋头苦干的程度。之所以管理者会忙着救火的原因，就是没有妥善的管理好猴子。这个猴子不是上述问到的问题，也是工作的项目或者方案，它是项目、方案与问题中要展开的下一个步骤，可以称之为任务。对于每个猴子（任务）而言，都有两方的参与者介入，一个是执行者，一个是督导者。
回想之前工作中秉持的“与其耽误时间沟通和解释还不一定达到想要的结果，不如自己做完了事”观点，实际上我是主动到处抓别人猴子，而团队里的员工却因此没有锻炼解决问题的能力，失去了培养独当一面的成长机会，这是双输的局面。而现如今在团队管理中，我则更原因运用安肯的猴子管理制度，好好的将工作分配给对应的责任同事，我也在遇到上文所述的问题时，反问一句：“你的解决办法或者建议是什么？”，我更由此逐步形成了“抓重点、做亮点、定节点”的任务管理方法（感兴趣的朋友可以订阅公众号：周强笔记本（zhouqiangnotes），回复“032”，即可阅读）。
安肯的猴子管理制度核心包括两个部分：
有关授权的“安肯自由量表”
你不能只是将任务布置给下属就不再管了，作为任务的监督者，你必须先确定下属有能力处理好任务，而安肯自由量表就是给予他们授权级别，培养他们的独立解决问题能力。管理者要培养下属从第1层和第2层，提升到第3层之上，这样团队可以人尽其才，成员开始自我实现，他们开始掌握如何拟定与提出想法，并逐步实现在恪守团队原则的情况下自我管理和自我领导。
- 等待指示——连该做什么都不知道；
- 请示要做什么——知道该做什么，但不知道该怎么做；
- 提出建议，按照裁断的结果行动——能提出备选方案，但需要主管进行方案选择；
- 行动，但需立即指示——能决定合适的行动方案，但具体执行时会随时请示；
- 独立行动，主管只需要看他的例行报告。
有关督导的“喂养猴子的六大规则”
划分清楚照顾猴子（执行任务） 的责任，根据“安肯自由量表”给予下属明确的行动授权，只能够让猴子活下来，却不足以让猴子茁壮成长。所以还需要和团队成员一起训练，通过下列六个规则提升任务完成的效率和质量。
- 定时喂养、确保猴子不饿死；
- 找出需要喂养的猴子，让下属喂养，猴子数量不要过量；
- 必须是下属逐级喂养猴子，主管不要乱喂；
- 突发生可以改喂养猴子的时间，不视为延误；事情无进展不能成为失约的理由；
- 面对面喂养猴子，共同阅读备忘录；
- 缩报告到1页，以便立即开展对话。
安肯的猴子管理制度是提供给管理者让他们提高工作效率的重要工具，《别让猴子跳回背上》所传播的论点，就是教导管理者在处理与团队下属关系时该采用的方法，它是让管理者从“自己做”的个人能力尖兵转变成“团队做”的优秀领导者的秘密武器。（完）
