原文：The Art of Projections in a Dotcom 2.0 World
翻译：hidecloud

全世界的企业家都在疯狂的将钱投向各种web2.0、社会网络、用户提供内容型创业团队。这如牛菇（bull-shiitake，不知道怎么翻）般的创业大潮淹没了我对外界的感觉，脑子里时不时有东西鸣叫，而且有时还会突然晕过去。在这个世界（再次）爆炸之前，我在这里列出11条关于“如何在这个web2.0的时代去创造一个现实点的预算表”的建议。

1.少说多做。

我从没见过一个公司达到或超越他们的预期计划。企业家们只给投资者看他们想要的数字，一切就从这里开始变糟了。根据本人的经验来说，对于那些没有自己产品原型的团队，将销售预期除以100，然后在产品预计面市时间上加一年是比较合适的一个算法。哦，当然，如果是一个有产品原型的团队，那么合适的数字应是将销售预期除以10，面市时间加上6个月。

2.从底层开始策划

想一想你一周能开几次业务及销售会议，大概也就4，5次吧。再乘以这其中能成功进行的百分比。最后再加上6个月来完成这个计划。按这样的方法预测，会产生一个比“保守”的方法更小的数字，通常按照“保守”的预测，你会至少拥有1%的市场份额。　　一旦你的计划完成了，将它拿给其他的管理层人员讨论，并期望从中得到最真诚的反馈。这是让一个底层计划真正底层的方法。千万不要让任何人——例如一个自恋的经理——给公司签署一个没有80%以上成功保证的计划。

3.不要计划得太远：12到18个月已经是极限了。

任何超过此时间的计划，对于整个团队来说都是浪费，因为连你自己都不清楚什么时候能推出产品，因此你只能去幻想用户对你产品的接受度。如果你做了一个5年计划，那么你最好去一家礼物包装公司好了，那儿的计划通常是以50年计算的。

4.准备好每3个月的重新规划。

从某种意义来说，计划就是一个笑话：你可以通过一个预算案，然后在下一次董事会时又将之推翻。所以最好是做好每季度都重新规划的准备，而不要总是假装“你看，上次我们预算对了吧。”　　然而，在这种动荡的季度预算中还是存在一个威胁的：团队成员会开始相信：“投资者并不在意”这些正常的预算差额（我希望你不要有这种愚蠢的想法）。在一个创业团队里，任何事都是“近期计划”，“长期计划”对于创业团队来讲最多就是一年–习惯这种思维吧。

5.不要让支出超越营收。

我知道，我知道：你的创业团队会将是历史上增长最快的公司，所以你需要建设一个很好的基础环境来应付大量的用户。继续做梦吧。你应尽量消减各种预算，因为你面对的挑战是创造需求而不是填满现有需求。　　特别要注意的是，保持你的网络运作费用在每月250000美元以下。也许你要问，我是怎么凭空编造这么个数字的？你没必要相信我，但是每月250000美元对VC来说是一个魔法般的数字。任何超过此数字的预算，都是在为并不存在的用户做基础准备。就我的职业生涯来说，虽然“预算太单薄了，影响了我们的发展速度”这样的话不好听，但好过让我听到“支出已经超过营收了，我们应该消减预算。但是我觉得你最好不要这样做，因为会打击保持士气”这样的话。

如果你觉得250000这个指导线并不适合你，那么至少仔细检查下你的预算表。剔除那些如“成为历史上增长最快的公司，一个月内将销售翻一番”之类的幻想。在做预算限额时要像街上的售货员那样思考，在填充团队职位时要像一个人力资源经理那样思考。这是很实用的，因为这些工作在excel里都很简单，不过在现实中却……

6.与你的投资者合作

在董事会上给投资者做你的计划处女秀是一件很蠢的事。你应该提前就让他们知道你的想法，而不要总是猜测他们想看到什么。因为合作是很重要的，特别是你有一些不好的消息时。当然用好消息来刺激投资者从来都不会是一个问题。

7.思考每个单位的收益性

有时候，每个单位都会亏损，这是能接受的。但是大多数时候，你得考虑如何让每个单位盈利。记住，不要考虑什么google会收购你，因为“手气不错”不会是一个可行的策略。当然，你还必须时刻了解你的每个单位的消耗，以此来计算在你通往盈利的路上，还有多远。

8.计划好市场推广支出

不要幻想市场推广就是靠virality，buzz，TechCrunch，Demo这些站点报道一下就行了。当然有的公司靠这种方法成功了，但是为什么我们会知道他们呢？因为这种例子实在是太稀少了。用体育界的观点来看，我们都知道麦克乔丹是谁，是因为他是稀有的成功例子之一，而不是因为他的经历是很普遍的。

你需要像一个商人而不是一个浪漫诗人般去创造你的市场需求。你应该考虑广告费用，点击率，每月独立访问量，交换访问量，每用户获利程度，等等。总的来说，在你的市场模型中应该最优先考虑获得投资及产品的生存能力。“我们的产品会被TechCrunch报道，所以市场推广会很容易的，因为我们有一个口碑如此好的产品！”这样的话可不会减少你的市场推广支出。

9. 财政报告报告宁缺毋滥

大多数时候，在董事会你都要花上30分钟来阐述你的新一期财政报告。你觉得你可以简单的用几个数字来显示你们团队的发展状况，并能看出整体财政的历史走势。对，你显然可以这样做，但如果你每月都换一种报告方式，我想你就很难实现这个梦想了。我想了一个或许能解决这个问题的方法，那就是每次CEO或CFO改变他们的财政报告形式时，就扣他10%的股份。

如果你每月都用同样的形式来展示你们的预算表和总结报表，这会让投资者对你的计划加深印象。比如说，如果你使用Quickbooks来做账簿，那么你最好也用它来做其他事。这样做的好处是：你得出的数字更能让人理解；当然坏处就是：你的工作量或许会有点提升。

最后，如果你能在投资者面前拿出你做的“瀑布式分析预测图”（一种展示你对市场的预测是如何根据时间而改变的图）来，这肯定能让他们大吃一惊的。（Josh Kopelman对此分析法拥有版权）我希望在这个模型再加入一点：展示出你的计划与现实的不同处，这样你与你的梦想的距离会更容易看清。

10.不要遗漏支出预算表

如果有某次的收入预算表忘了做，在一个创业团队里还是可以原谅的，因为为一个创业中的团队预算收入实在是一件风险很大的事。但如果你遗漏了支出预算表，那么你就实在是太蠢了！这根本毫无借口可言，哪怕是供给你原材料的厂家被火给烧了。因为就算这样，你也应该立即找出后备资源来。让我来列出你应该准备好的数字：20%的工资税；每月$500的员工福利支出；每员工$3000的设备消耗费